• Что такое юнит-экономика и зачем она нужна?
• Отличия юнит-экономики от бухгалтерии и P&L
• Почему бизнесу грозят проблемы без юнит-экономики
• Бизнес-модели, где юнит-экономика критически важна
• Как правильно считать юнит-экономику: метрики, когорты и анализ данных
• Ключевые метрики: CAC, LTV, маржинальность, конверсия и другие
• Когортный анализ: глубже взгляд на цифры
• Типичные ошибки при расчёте юнит-экономики
• Как внедрить практику юнит-экономики в компании
• Роли и компетенции: кто должен считать юнит-экономику
• С чего начать: рекомендации для предпринимателей
• Заключение

Что такое юнит-экономика и зачем она нужна?

Юнит-экономика – это инструмент анализа бизнеса, который оценивает эффективность и прибыльность на уровне отдельной базовой единицы (юнита) – будь то клиент, заказ, продукт или услуга. Идея в том, чтобы рассчитать, сколько денег приносит один такой юнит и сколько он стоит компании. В итоге мы видим маржинальную прибыль с каждой единицы до вычета постоянных расходов. Если эта прибыль положительная и достаточная – бизнес-модель устойчива; если же с каждого юнита вы теряете деньги, масштабирование приведёт к увеличению убытков.

Эксперт по юнит-экономике Даниил Ханин образно замечает, что юнит-экономика – это вовсе не про «посчитать табличку». Это про то, чтобы связать действия команды и бизнес-процессы с деньгами, которые вы зарабатываете (или теряете) на каждом клиенте. Иными словами, это метод принятия решений на основе данных, а не на эмоциях или интуиции. В отличие от традиционного финансового учёта, где вы смотрите на агрегированные показатели (выручку, расходы и прибыль по компании в целом), юнит-экономика дробит бизнес на составляющие и показывает экономику каждой такой части. Она превращает финансы из абстракции в прикладной инструмент: позволяет руководителю понять, какие продукты, клиенты или сделки действительно приносят прибыль, а какие – тянут бизнес вниз.

Для чего нужна юнит-экономика? Прежде всего, чтобы компания могла принимать обоснованные решения и оптимизировать ресурсы на основе цифр, а не догадок. Этот подход помогает бизнесу увидеть прибыльность на уровне каждой единицы (клиента, продукта или транзакции) и таким образом найти точки для улучшения и роста . Без пафоса, юнит-экономика – это способ снизить вероятность ошибок. Она не гарантирует успех автоматически, но, как отмечает Ханин, заметно уменьшает шанс фатальной ошибки в бизнесе.

ЗАПИШИСЬ НА ОНЛАЙН-ДЕМО BI-КОНСТРУКТОРА БИТРИКС24 С НАШИМ ЭКСПЕРТОМ

Отличия юнит-экономики от бухгалтерии и P&L

Юнит-экономика не заменяет бухгалтерский учёт или отчёт о прибылях и убытках (P&L) – она дополняет их другим срезом данных. Бухгалтерия и P&Lпоказывают общие итоговые цифры за период: выручку, себестоимость, операционные расходы, чистую прибыль всего бизнеса. Это необходимо для отчетности и общего понимания финансового состояния фирмы. Однако агрегированные показатели могут скрывать важные детали. Например, классический P&L отчёт не покажет напрямую, какие именно продукты или клиенты приносят прибыль, а какие – работают в минус. Он может отражать суммарную прибыль, даже если часть клиентов убыточна, просто их минус перекрывается плюсом от других.

Юнит-экономика же “декомпозирует” прибыль на единицу смысла – тот самый юнит, вокруг которого строится ваш бизнес. В фокусе – маржинальная прибыль с одной единицы. Это позволяет ответить на вопросы, которые не видны в общей отчётности: прибыльна ли каждая продажа? окупается ли конкретный клиент? выгоден ли отдельный проект? Если традиционная бухгалтерия говорит «в целом по больнице всё неплохо», то юнит-экономика копает глубже и может выявить, что, например, на каждом новом клиенте компания уходит в минус, хотя общая выручка растёт.

Отличие и в подходе к решениям: юнит-экономика – это скорее управленческий инструмент, помогающий корректировать бизнес-процессы, тогда как бухгалтерия – учетный. Юнит-экономика тесно связана с продуктовой аналитикой и маркетинговыми метриками. Она показывает экономику в разрезе единицы продукта или клиента, поэтому напрямую мостит путь от действий команды (запустили акцию, повысили цену, увеличили рекламный бюджет) к финансовому результату на каждой минимальной части бизнеса. В результате руководитель видит реальные данные для принятия решений, а не опирается только на «чутьё». Например, вместо того чтобы полагаться на ощущение «нам кажется, эта рекламная кампания успешна», вы увидите цифрами, что при X рублях затрат она приводила Y клиентов с ценностью Z – и можно сразу понять, есть смысл её масштабировать или нет.

Подытожим: бухгалтерская прибыль – это взгляд сверху, ex post(по факту за период), а юнит-экономика – взгляд снизу, ex ante (прогнозируя, что будет с каждой новой единицей). Оба подхода нужны. Бухгалтерия показывает, прибыльна ли компания суммарно. Юнит-экономика показывает, прибыльна ли каждая составляющая бизнеса и где именно прячутся проблемы или резервы роста. Именно благодаря этому юнит-экономика стала востребованной в венчурном и стартап-мире: инвесторы хотят видеть, устойчиво ли масштабирование бизнеса, и спрашивают метрики вроде CAC и LTV практически в каждом проекте. Если юнит-экономика не сходится (например, привлечение клиента дороже, чем заработок на нём), это тревожный звоночек, который нельзя игнорировать.

Почему бизнесу грозят проблемы без юнит-экономики

Бизнес, который не считает экономику на уровень юнита, рискует принимать решения вслепую. На первый взгляд может казаться, что всё идёт хорошо – продажи растут, деньги на счету есть. Но без детализации выручки и затрат вполне реально столкнуться с ситуацией, когда расходы на привлечение или обслуживание каждого клиента превышают доход от него. В итоге больше продаж лишь ускоряют накопление убытков, а не прибыль. Классический пример – когда стоимость привлечения клиента (CAC) выше, чем тот приносит денег (LTV). Снаружи бизнес выглядит успешным (много клиентов, движуха), а финансово он тонет с каждым новым заказом.

Приведём пример: предположим, вы тратите 10 000 ₽ на маркетинг, чтобы привлечь одного клиента, а заработок с него за всё время – 8 000 ₽. Формально клиенты идут, выручка есть. Но на каждом клиенте бизнес теряет 2 000 ₽, просто это не сразу заметно. Можно долго радоваться росту базы и «куче продаж», а потом внезапно столкнуться с кассовым разрывом и паникой, когда деньги от инвесторов или резервный фонд закончатся. Юнит-экономика как раз нужна, чтобы такие вещи вскрывать сразу, а не когда проблема уже стала критичной.

Хороший иллюстративный кейс из практики привёл Даниил Ханин. В одной крупной компании команда полтора года участвовала в тендере, выиграла его – казалось бы, успех! Руководитель проекта был доволен. Но когда посчитали цифры, оказалось, что затраты на участие превысили прибыль от сделки. По сути, бизнес проиграл, хотя формально добился своего. Почему так вышло? Никто не удосужился заранее просчитать экономику этой сделки – просто гнались за победой. «Моя задача – выиграть тендер», – сказал менеджер проекта. Он был уверен, что раз тендер выигран, значит, всё в порядке. А выяснилось, что экономика проекта изначально была в минусе, просто никто заранее не посчитал. Подобный подход встречается и в крупных холдингах, и в малом бизнесе – когда решения принимаются без опоры на данные.

Отсутствие понимания юнит-экономики чревато двумя типами проблем: во-первых, можно не заметить скрытых убытков в бурной деятельности, во-вторых, не понять, где именно “дырявый” процесс. Компания из примера выше могла бы сразу оценить рентабельность тендера и либо не тратить полтора года зря, либо заложить другие условия контракта. А бизнес, который платит за клиента больше, чем зарабатывает с него, мог бы сменить стратегию привлечения или монетизации, пока не поздно.

Практика показывает, что отсутствие расчётов приводит к тому, что проблемы вскрываются постфактум, уже когда «счётчик убытков» давно тикает. Многие компании с миллионными оборотами до сих пор не ведут даже базового учёта – просто смотрят, сколько денег осталось на счету, и исходя из этого строят стратегию. В результате руководители пребывают в иллюзии успеха (“денег же хватает”), пока однажды не обнаруживается дыра – например, резко кончились оборотные средства или нечем платить по счетам. Юнит-экономика работает как раннее предупреждение. Если считать её регулярно, вы заранее увидите, что, скажем, маржа по новому продукту отрицательная, или что клиенты, пришедшие через определённый канал, не окупаются. И сможете вовремя принять меры (повысить цену, отказаться от убыточной акции, перераспределить маркетинговый бюджет и т.д.), до того как убытки станут угрожающими.

Кроме того, юнит-экономика выявляет “узкие места”. Без неё руководство может гадать, почему при хорошем трафике и высоком интересе прибыль мизерная. Одни будут винить отдел продаж, другие – маркетинг, третьи – внешние условия. А анализ юнит-экономики покажет конкретно: например, много теряем на скидках при повторной покупке, или высокая стоимость доставки “съедает” маржу, или конверсия из регистраций в покупку слишком низкая. Зная это, можно адресно решить проблему. Без этих данных компания рискует метаться или вкладывать усилия не туда.

Вывод: если не считать юнит-экономику, можно долго идти неправильным курсом, мотивируясь ложными индикаторами. Продажи растут – кажется, успех, а то, что каждая продажа в минус, никто не замечает. Новые проекты запускаются – вроде продвижение, а что прибыль не увеличивается, списывают на временные трудности. Юнит-экономика защищает от такого самообмана цифрами. Она честно показывает, приносит ли вам деньги каждая единица бизнеса, или вы платите за право обслуживать клиента больше, чем получаете от него. В современных реалиях, когда конкуренция и цена ошибок высоки, игнорировать юнит-экономику – роскошь, которую мало кто может себе позволить.

Бизнес-модели, где юнит-экономика критически важна

В целом метод юнит-экономики полезен практически для любого бизнеса, но в некоторых моделях без него просто не обойтись – он жизненно необходим для выживания и роста. Прежде всего это модели с длительным или повторяющимся циклом взаимодействия с клиентом и существенными затратами на привлечение:

• SaaS и подписные сервисы (B2C и B2B). В моделях подписки или регулярных услуг прибыльность клиента складывается за длительное время. Компания тратит деньги, чтобы привлечь пользователя, а возвращает инвестицию постепенно, через месяцы подписки. Здесь юнит-экономика – must have. Юнитом чаще всего является клиент (подписчик), и важно считать, сколько стоит его привлечение (CAC) и сколько он приносит за всё время жизни в сервисе (LTV) . Без этих метрик бизнес просто не узнает, окупается ли маркетинг. Ошибиться тут – значит сжигать деньги инвесторов впустую.
  
  Например, многие стартапы сталкивались с тем, что стоимость привлечения подписчика растёт, а LTV оказывается ниже ожиданий – без юнит-экономики это выясняется слишком поздно. Кроме того, в подписной модели очень важны метрики удержания: продлевают ли клиенты подписку, какова оттока (churn) каждый месяц. Юнит-экономика позволяет просчитать всё это в связке. Если в SaaS не считать экономику на клиента, бизнес легко может набирать тысячи пользователей, теряя на каждом деньги. Инвесторы и управляющие знают это, поэтому в индустрии укоренилось требование: LTV должен существенно превышать CAC (часто называют пропорцию 3:1 и выше). Без расчётов такого соотношения строить устойчивый SaaS практически невозможно.
• E-commerce, онлайн-ритейл, маркетплейсы. В торговле товарами также критически важно считать экономику, хотя здесь юнитом может служить не только клиент, но и единичный заказ или товар. Часто начинают с расчёта на уровне продукта: сколько мы зарабатываем с продажи одной штуки товара на маркетплейсе или через интернет-магазин. Если на каждой продаже минус – масштабирование бессмысленно.
  
  Формула простая: Цена продажи – переменные издержки = маржинальная прибыль на единицу товара. К переменным издержкам относятся себестоимость закупки, комиссия площадки, стоимость доставки, упаковки, возвраты, скидки и прочее. Такая модель расчёта дает базовое понимание, прибыльна ли единичная сделка.
  Плюс: всё достаточно понятно и легко масштабируется при росте продаж.
  Минус: в чисто продуктовой модели не учитывается цикл клиента – повторные покупки, возвратность аудитории, стоимость удержания. А ведь для многих интернет-магазинов повторные покупки играют огромную роль. Поэтому в e-commerce со зрелостью бизнеса обычно переходят от расчёта на товар к расчёту на клиента. Считают LTV клиента: сколько в среднем покупок совершает один покупатель (Average Payment Count, APC) и на какую сумму каждая покупка (средний чек), сколько обходится маркетинг на его удержание.
  
  Юнит-экономика в e-commerce позволяет понять, как увеличить прибыльность каждого покупателя – за счёт роста среднего чека, частоты заказов, снижения себестоимости или стоимости доставки. Без неё легко попасть в ловушку: например, гнаться за выручкой через большие скидки и рекламные акции, теряя маржу. Или тратить бюджет на привлечение новых покупателей, хотя дешевле и выгоднее было бы стимулировать повторные покупки существующих.

• Маркетплейсы и агрегаторы (маркетплейсы услуг, такси-сервисы, delivery-платформы). Их бизнес-модель двусторонняя, но юнит-экономика не менее важна. Обычно юнитом можно считать транзакцию (заказ) или клиента определённой стороны. Например, в сервисе такси считают экономику одной поездки или одного пассажира за определённый период. Здесь тоже критична балансировка CAC и LTV: стоимость привлечения пользователя (через промокоды, рекламу) vs. прибыль с его заказов (комиссия сервиса). Многие гиганты типа Uber или Delivery Club годами работали с отрицательной юнит-экономикой, субсидируя каждую поездку, чтобы захватить рынок. Но вечно так продолжаться не может – в конечном счёте экономику нужно “сводить”. Юнит-экономика помогает понять, какую комиссию установить, сколько заказов в месяц должен делать средний пользователь, чтобы модель сошлась, и т.д. Маркетплейсы товаров (Ozon, Wildberries) по сути аналогичны e-commerce: тоже считают маржу на заказ, повторные заказы, стоимость привлечения одного покупателя на платформу. В таких конкурентных нишах юнит-экономика – это основа выживания: выигрывает тот, кто либо имеет изначально лучшую экономику на единицу (например, более низкую себестоимость, чем у конкурентов), либо умеет постоянно улучшать эти показатели за счёт эффективности.
• B2B-проекты, консалтинг, агентства (проектная работа). В бизнесах, где каждая сделка крупная и уникальная, юнит-экономика тоже необходима, просто юнитом будет сделка/проект. Например, консалтинговая фирма должна считать экономику отдельного проекта: сколько стоило его продать (затраты на сейлз, пресейл, переговоры), какова себестоимость выполнения (часы консультантов, прямые издержки), и какая прибыль остаётся. В B2B с длительным циклом сделки может быть сложно отделить юнит “клиент” от юнита “контракт”, потому что один клиент может приносить несколько контрактов и доход на разных продуктах. Тут часто считают экономику первой сделки с клиентом (чтобы понять, окупилась ли она) и пожизненную ценность клиента при многократных продажах. Особенность B2B – сделки могут быть очень разнородными, поэтому вывести стабильные средние метрики сложнее . Однако от этого ещё важнее внимательно считать каждую: чем меньше сделок, тем пристальнее надо анализировать экономику каждой, тут нет большого числа попыток для усреднения. Кейс с тендером выше – яркий пример. Крупные компании порой упускают экономику конкретной сделки из виду, потому что у них “и так денег много”. Но потом вдруг обнаруживают, что год работали в ноль или убыток на важнейшем клиенте. Юнит-экономика в проектной работе = управленческий учёт по проектам. Это критично, чтобы не брать заведомо убыточные заказы и правильно закладывать маржу в цены.

Таким образом, юнит-экономика особо важна в отраслях с высокими затратами на привлечение и длительным LTV (интернет-сервисы, подписки, онлайн-торговля, маркетплейсы) и в проектах с нестандартными сделками (консалтинг, B2B), где без тщательного расчёта легко прогадать в ценах и затратах. Впрочем, и более простым моделям она приносит пользу. Даже в офлайн-ритейле или ресторанном бизнесе, где каждый чек сразу приносит прибыль, юнит-подход дисциплинирует бизнес: вы видите, сколько зарабатываете с одной продажи кофе или одного посетителя. Если вдруг растут издержки (аренда, зарплаты) или падает средний чек, юнит-экономика сразу покажет снижение маржи на штуку товара или гостя, и вы сможете принять меры (поднять цену, оптимизировать меню и пр.).

Есть мнение, что в некоторых бизнесах юнит-экономика “менее применима” – например, в очень маленьком или творческом бизнесе, где каждая сделка уникальна, или когда маржа и так очень высокая. Отчасти это верно: если у вас лавка с наценкой 300% на товар, вы, возможно, интуитивно чувствуете, что на каждой продаже зарабатываете. Или если вы выполняете один крупный проект в год, вы и без формул будете видеть его финансовый результат. В таких случаях предприниматели могут не использовать термин “юнит-экономика”, хотя по сути всё равно прикидывают прибыльность единицы (товара или проекта). Однако полностью игнорировать подход рискованно. Во-первых, любая ниша может столкнуться с усилением конкуренции или ростом расходов – и тогда только тщательный расчёт покажет, где сохранить рентабельность. Во-вторых, практика показывает, что ошибки совершают и стартапы, и корпорации – разница лишь в запасе прочности. Крупный бизнес может дольше терпеть отрицательную юнит-экономику за счёт накопленных ресурсов, а маленький разорится очень быстро. Но законом экономике единицы подчиняются все. Поэтому даже если у вас “и так всё хорошо продаётся”, стоит проверить, а не упускаете ли вы возможности увеличить прибыль или избежать потерь. Юнит-экономика может выявить то, чего не видно невооружённым глазом, – например, что одна категория товаров тянет вниз общую маржу или что один тип клиентов особенно лоялен и выгоден. Зная это, можно управлять бизнесом гораздо эффективнее.

Как правильно считать юнит-экономику: метрики, когорты и анализ данных

Разобравшись, зачем нужна юнит-экономика, перейдём к самому процессу её расчёта. Правильный расчёт включает несколько этапов:

1. Определить, что считать юнитом (единицей анализа).
2. Собрать данные и посчитать ключевые метрики – CAC, LTV, маржинальность, конверсии и др.
3. Проанализировать результаты – например, через когортный анализ – чтобы сделать выводы и принять решения.

Рассмотрим каждый шаг подробно.

Выбор «юнита» для анализа

От правильного выбора юнита зависит абсолютно всё: какие метрики вы будете считать, как строить когорты, какие выводы делать . Юнит – это та минимальная «единица смысла», вокруг которой строится экономика вашего бизнеса . Проще говоря, юнитом должна быть сущность, с которой вы получаете доход и несёте связанные затраты. Для разных бизнес-моделей юнит будет разным:

1. В рознице, e-commerce чаще всего юнит – это единица товара или один заказ. Например, для магазина одежды – одна проданная вещь; для продуктового супермаркета – чек покупателя (набор товаров в одной покупке). Иногда берут за юнит именно заказ/чек, потому что в интернет-торговле он эквивалентен “корзине клиента”.

2. В подписочных сервисах, SaaS, образовательных онлайн-проектах юнитом обычно выступает клиент (подписчик) . Здесь важен весь жизненный цикл клиента, а не разовая продажа. Например, для Netflix юнит – один подписчик, для онлайн-CRM – один клиент компании, платящий подписку.
3. В проектных моделях, B2B-услугах – юнит это сделка/проект. Для веб-студии – один выполненный проект, для оптового B2B-продавца – один контракт/заказ от клиента, для консалтинга – один кейс/договор.
4. В игровых или рекламных онлайн-сервисах (где пользователи не платят напрямую, а монетизация идёт через рекламу или внутриигровые покупки) юнитом может быть пользователь или активный пользователь в месяц (MAU). Например, бесплатное мобильное приложение зарабатывает на рекламе – важно считать, сколько приносит один пользователь (ARPU), и сколько стоит привлечь одного пользователя.

Чтобы выбрать юнит правильно, подумайте: что является базовым носителем ценности в моём бизнесе? Если вы продаёте товары – вероятно, товар или покупка. Если вы продаёте подписку на сервис – клиент. Если делаете проекты – сделка. Иногда выбор неочевиден и зависит от фокуса анализа. Например, в транспортном приложении можно считать юнитом одну поездку (чтобы анализировать операционную эффективность каждой поездки), а можно – одного пассажира (чтобы считать LTV пассажира за всё время) или даже одного водителя (юнит экономики предложения).

Юнит можно и нужно пересматривать по мере развития бизнеса– никакой раз и навсегда данной константы тут нет. Ханин указывает пример: в SaaS сначала обычно считают на клиента, потом могут перейти на платеж (как юнит revenue – отдельную транзакцию оплаты), потом на пользователя, если, скажем, клиентская организация подключает много пользователей . Главное – выбирайте юнит осмысленно. Он должен соответствовать тому, как генерируется прибыль. Не стоит определять юнитом что-то просто потому, что “так удобнее считать в таблице” . Например, разделить всё на 1000 показов рекламы – тоже вариант юнита, но вряд ли понятный для бизнес-решений. А вот один пользователь, посмотревший рекламу, – более наглядно.

После выбора юнита вам потребуется данные в разрезе этого юнита. Если данных нет – сначала наладьте их сбор. (О сборе поговорим в разделе про внедрение.) Предположим, юнит определён и данные есть – например, вы решили считать юнитом клиента, и у вас за год по каждому клиенту известно, сколько он принес денег и сколько стоило его привлечь и обслужить. Теперь – к метрикам.

Ключевые метрики: CAC, LTV, маржинальность, конверсия и другие

Юнит-экономика оперирует метриками – числовыми показателями эффективности на единицу. Классические базовые метрики юнит-экономики практически для любого бизнеса:

• CAC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения клиента. Сколько в среднем вы тратите маркетингового бюджета, чтобы получить одного нового клиента . Если юнит – не клиент, а, скажем, заказ, можно считать аналог CPA (Cost per Acquisition) на одну транзакцию. CAC включает рекламные расходы, затраты на продажи (зарплата продавцов, если речь о B2B) – все переменные затраты, связанные именно с завоеванием клиента.
• LTV (Customer Lifetime Value) – пожизненная ценность клиента. Сколько прибыли (или выручки) приносит один клиент за всё время взаимодействия с вами . В случае с юнитом «клиент» это суммарный доход от клиента минус прямые переменные затраты на обслуживание этого клиента за весь период, пока он с вами. Если юнит – товар/заказ, аналогом LTV будет маржа с одной продажи (потому что “жизненный цикл” одной продажи краток). LTV – более сложная метрика, т.к. она зависит от длительности «жизни» клиента и его активности.
• APC (Average Purchase Count) – среднее число покупок (или транзакций) на клиента за его жизненный цикл . Эта метрика зачастую используется как часть расчёта LTV. Например, если в среднем клиент покупает 3 раза, а средний чек 1000 ₽ с маржой 30%, то LTV (по прибыли) = 3 * 1000 ₽ * 30% = 900 ₽. Иногда вместо APC используют похожие показатели: frequency of purchase (частота покупок за единицу времени) или просто оценивают среднюю продолжительность жизни клиента и среднюю периодичность повторных покупок.
• Средний чек / ARPU (Average Revenue per User) – сколько денег приносит одна покупка или один пользователь в среднем. В контексте юнит-экономики часто берут именно средний доход или прибыль с юнита. Например, средний чек заказа 1500 ₽, из них валовая маржа 25% (375 ₽) – это средняя прибыль с одной продажи. Если юнит – клиент, можно говорить об ARPU per month (ежемесячный средний доход на пользователя) или о среднем доходе за период жизни.
• Gross Margin (валовая маржа) – доля прибыли с единицы в выручке. Например, маржинальность товара = (Цена – себестоимость) / Цена. Эта метрика важна для понимания, какую часть выручки можно “пустить” на покрытие маркетинга и постоянных расходов. Высокая валовая маржа на юнит дает больше пространства для манёвра при привлечении клиентов, низкая – требует ювелирной точности в затратах.
• CR (Conversion Rate) – конверсия на разных этапах воронки. Юнит-экономика учитывает не только конечные цифры, но и процесс привлечения/продаж. Поэтому в анализ часто включают показатели конверсии: во сколько клиентов «конвертируется» 100 лидов, во сколько продаж конвертируются 100 посетителей сайта, и т.д. Конверсии влияют и на CAC (чем ниже конверсия из клика по рекламе в покупку, тем выше в итоге стоимость привлечения реального клиента), и на LTV (например, конверсия из пробного периода в платную подписку влияет на средний доход на привлечённого пользователя).
  Идентификация провалов конверсии – важный результат юнит-экономического анализа. Если где-то на пути клиента слишком большой отток, это место для улучшения.
• Retention Rate / Churn Rate (уровень удержания / оттока) – процент клиентов, остающихся с вами спустя определённое время, либо, наоборот, процент ушедших. Эти метрики характерны для подписных и повторных моделей. Высокий churn (отток) означает низкий LTV, даже если начальный доход был хорошим. Удержание напрямую влияет на LTV: чем дольше клиент с вами, тем больше покупок он сделает. Поэтому юнит-экономика обязательно учитывает retention для соответствующих бизнесов. Например, если в первый месяц остаётся 80% подписчиков, а через год только 30%, это важно заложить в расчёт LTV по когортам (см. далее).
• COGS и переменные издержки – (Cost of Goods Sold, переменные затраты) – хотя это скорее компонент расчётов, упомянем: для верного вычисления прибыли на юнит нужно учитывать все переменные затраты, связанные с этим юнитом. Мы уже перечисляли их для товара (себестоимость, доставка, скидки и т.д.). Для клиента переменными затратами будут, помимо маркетинга (CAC), расходы на обслуживание: например, стоимость серверных мощностей, поддержка, расходы на выполнение услуги. Их тоже включают в модель – иначе LTV будет завышенным. Ошибка начинающих – считать только маркетинг, забывая о стоимости сервиса (например, клиент принёс 10 000 ₽, а себестоимость оказания услуги 7 000 ₽ – если не учесть это, можно решить, что LTV=10k > CAC=5k, и всё хорошо, хотя на самом деле прибыль с клиента 3k, и юнит-экономика совсем другая).

Это основные показатели. В зависимости от модели добавляются и другие. Например, для SaaS может считаться MRR (Monthly Recurring Revenue) на клиента, для мобильных приложений – ARPPU (Average Revenue per Paying User) и т.п. Но ключевые два столпа, от которых всё начинается практически всегда: CAC и LTV. Именно их соотношение во многом показывает, жизнеспособна ли модель.

Теперь – как всё это правильно посчитать. Предположим, у нас есть необходимые данные:

• Общие расходы на маркетинг и продажи за период.
• Количество новых клиентов, привлечённых в этот период.
• Данные о покупках клиентов (доход на клиента, даты, суммы, повторные заказы и т.д.).
• Переменные издержки (себестоимость товаров, скидки, расходы на обслуживание).

1. Рассчитываем CAC. Суммируем все затраты на привлечение за период и делим на число привлечённых юнитов (например, новых клиентов) за тот же период. Например, если вы потратили 100 тыс. руб. за месяц и получили 200 новых покупателей, CAC = 100000/200 = 500 ₽ за покупателя. Учтите разные каналы: возможно, в одном канале CAC=300 ₽, в другом – 700 ₽. В разрезе каналов тоже нужно считать, чтобы сравнивать эффективность (это следующий этап анализа). В CAC можно включать не только рекламу, но и прямые затраты времени отдела продаж (например, зарплату менеджеров, пропорционально числу закрытых клиентов). Не включаются постоянные расходы типа аренды офиса – они не зависят от количества клиентов напрямую.
2. Рассчитываем LTV. Этот шаг сложнее. Классический способ – использовать средние показатели: LTV = ARPU × APC × валовая маржа. Например, средний доход с клиента за покупку 1000 ₽, среднее число покупок 3, маржинальность 40% -> LTV = 1000 × 3 × 40% = 1200 ₽ (прибыль с клиента за всё время). Однако такой упрощенный подход не учитывает период времени и отток. Более точный способ – когортный анализ (рассмотрим ниже). Для начальных оценок часто применяют формулу: LTV = (ARPU per period) × (среднее число периодов жизни клиента) × (валовая маржа). Например, подписка: ARPU в месяц 500 ₽ прибыли, клиент в среднем держится 10 месяцев -> LTV = 500 × 10 = 5000 ₽. Но если есть разные сценарии и оттоки, лучше строить таблицу: на 100 клиентов, через 1 месяц осталось X, через 2 – Y, и так далее, суммировать их расходы. Важно: считать LTV можно в терминах выручки или прибыли. Для сопоставления с CAC логично оперировать прибылью (маржинальной), т.к. CAC – это расход, а LTV – доход. Многие совершают ошибку, сравнивая выручку клиента с полными затратами на него. Правильно сравнивать либо выручку с ним с переменными затратами на него + на привлечение (т.е. считать вклад в покрытие постоянных расходов), либо прибыль на него с затратами на привлечение (считать чистый вклад). Главное – не мешать яблоки и апельсины. Например, если выручка с клиента 1000 ₽, себестоимость 700 ₽, маржа 300 ₽, а CAC 500 ₽, то на самом деле вы в минусе 200 ₽ на клиента, хотя выручка вроде превышает CAC. Юнит-экономика оперирует маржинальной прибылью. Ханин прямо говорит: это не про выручку, а про маржу на юнит.
3. Считаем прочие метрики. Средний чек = общая выручка / число транзакций. Частота покупок = число транзакций / число клиентов (за период). Процент удержания =, например, % клиентов, совершивших повторную покупку в течение X месяцев. Конверсии – считаем на каждом этапе: посетители сайта -> зарегистрировались -> совершили первую покупку -> совершили повторную и т.д. Каждая такая метрика даст понимание, где “проседает” воронка. Возможно, при отличном продукте и низком CAC у вас отвратительная конверсия из регистрации в платёж – значит, люди интересуются, но что-то их останавливает перед покупкой. Или наоборот: высокая конверсия, низкий отток, люди бы и рады платить, да вот только найти их дорого (высокой CAC из-за конкуренции в рекламе).

Теперь у нас есть основные цифры: CAC, LTV, валовая маржа, конверсии, retention и т.д. Самое время их сопоставить и проинтерпретировать. Классический базовый анализ юнит-экономики сводится к проверке неравенства:

LTV > CAC? (Достаточно ли ценность юнита превышает стоимость его привлечения?)

Если LTV значительно больше CAC, модель в целом прибыльна на уровне единицы – зеленый свет на рост. Если LTV примерно равен CAC, то бизнес на нуле (окупается, но не зарабатывает) – нужно улучшать либо сокращением затрат, либо повышением дохода с клиента. Ну а если LTV меньше CAC, юнит-экономика отрицательная – каждый новый клиент или продажа приносит убыток . Такой бизнес ждёт беда, если не изменить ситуацию: либо срочно снижать стоимость привлечения, либо увеличивать жизненную ценность клиента (например, повышать цены, продавать ему больше, продлевать срок его жизни в компании). При отрицательной юнит-экономике на масштабировании убытки только росли бы, и обычные инвесторы/банки в такой модель не поверят, пока вы не докажете, как она станет положительной.

Однако юнит-экономика – это не только про одно число LTV/CAC. Ценность анализа в декомпозиции. Если LTV не превосходит CAC с хорошим запасом, надо понять – почему. За счёт каких именно факторов. Здесь помогают те самые дополнительные метрики и разрезы:

• Посмотрите на валовую маржу: Может, у вас слишком низкая наценка на продукте? Если маржа 5%, а CAC 500 ₽, то даже при выручке 10 000 ₽ с клиента вы едва покроете затраты. Это сигнал – нужно либо повышать маржу (пересматривать цены или снижать себестоимость), либо сокращать расходы на привлечение, иначе не сойдётся.
• Посмотрите на частоту повторных покупок: Например, вы рассчитывали, что средний клиент купит 5 раз, а по факту большинство ограничивается 2 покупками. LTV окажется гораздо ниже прогнозов. Значит, проблема в удержании – нужно работать над тем, чтобы клиенты возвращались (программы лояльности, рассылки, более частый ассортимент обновлять и т.д.).
• Проанализируйте CAC по каналам: Возможно, в среднем CAC = 1000 ₽, LTV = 1200 ₽ – вроде бы чуть положительно. Но разобрав по каналам, вы обнаружите, что клиенты с Facebook-рекламы имеют CAC 1500 ₽ и LTV 1000 ₽ (убыток), а клиенты с реферал-программы CAC 200 ₽ при том же LTV 1000 ₽ (большая прибыль). Усреднение скрывало эту картину. Решение тут: перераспределить бюджеты, усилить выгодные каналы, а от убыточных отказаться. Юнит-экономика как раз позволяет сравнивать эффективность разных каналов привлечения на уровне юнита.
• Оцените этапы воронки: где теряется самая большая часть потенциальной прибыли? Например, 10 000 человек кликнули на вашу рекламу, 500 из них оставили заявку (конверсия 5%), 100 в итоге сделали покупку (конверсия от заявок 20%). С каждой сделкой вы в плюсе, но вот 90% заинтересованных теряются по пути. Улучшение конверсии даже на 1-2 п.п. может радикально снизить CAC (вам нужно меньше трафика для того же числа покупателей). Юнит-экономика позволяет точно определить, на каком этапе воронки происходят потери и сколько денег компания из-за этого не досчитывается. В нашем примере, может, проблема в этапе “клик -> заявка”: значит, либо реклама привлекает не ту аудиторию, либо лендинг не убеждает оставить контакты. Вы знаете, куда направить усилия команды – например, переписать оффер на лендинге или лучше таргетировать рекламу.
• Посмотрите динамику когорт (если у вас повторные продажи): Возможно, ранние пользователи вели себя иначе, чем новые. Скажем, год назад у вас продукт был менее качественный, и клиенты быстро отваливались – LTV старых когорт низкий. А сейчас вы улучшили качество, retention вырос – новые клиенты принесут больше. Если тупо брать средний исторический LTV, он будет занижен и вы примете неверные решения. Поэтому анализ по когортам (группам клиентов по периодам привлечения) даёт более точную картину: по каждой когорте считается реальный LTV, и можно отслеживать, как изменения в продукте влияют на жизненную ценность клиентов. Например, внедрили новую функцию – видите, что когорта пользователей, пришедших после этого, живёт дольше и приносит больше денег. Это прямой эффект в цифрах.
• Проверьте себя на честность. Юнит-экономика хороша ровно настолько, насколько хороши данные, на которых она построена. Часто предприниматели в розовых очках берут чересчур оптимистичные assumptions: “ну клиент наверняка будет с нами 3 года” (хотя сервису самому от роду год), “стоимость привлечения снизится на объёме” (не факт) и т.д. Или включают не все затраты (“не будем сюда аренду офиса включать, она же и так тянется…”). Такие самообманы сводят пользу анализа на нет. Как замечает Ханин, нужна «аккуратность, системность и немного честности». Если считать “для галочки” или подгонять цифры под желаемый результат, смысла нет.

В итоге правильный расчёт юнит-экономики – это не просто набор цифр, а основы для действий. Мы получили метрики, теперь нужно на их основе принять решения: где оптимизировать бизнес-процессы, куда инвестировать, от чего отказаться. Юнит-экономика, по сути, высвечивает: «что болит», но сама не лечит. Задача команды – интерпретировать результаты и определить план улучшений. Об этом – в следующих разделах.

ЗАПИСАТЬСЯ НА ДЕМО-СТЕНД BI-КОНСТРУКТОРА И ПОПРОБОВАТЬ РАССЧИТАТЬ СВОИ ПОКАЗАТЕЛИ В БИЗНЕСЕ

Но сначала ещё раз подчеркнём: не стоит пугаться обилия формул. Да, поначалу всё это звучит сложно – CAC, LTV, когорты. Но, как верно подметили в одном из материалов, вся эта математика – уровня 5 класса. Сложно не в формулах, а в организационных моментах: нужно собрать данные, наладить учёт, регулярно всё пересчитывать, быть дисциплинированным. Никакой высшей математики тут нет – арифметика и здравый смысл. Зато польза огромна: юнит-экономика превращает беспорядочные цифры в структуру, методично показывающую, куда бизнесу двигаться.

Важно: считайте юнит-экономику не ради заполнения таблицы, а чтобы принять решение. Это не упражнение в Excel, а часть управленческого процесса. Не превращайте расчёт в самоцель. Цель – найти, где узкое место, и устранить его . Выигрывать тендеры или гнать продажи, “потому что надо рост”, – бессмысленно, если в процессе теряются деньги. Юнит-экономика помогает увидеть правду. Как только вы её видите, следующий шаг – действовать.

Когортный анализ: глубже взгляд на цифры

Коротко остановимся на когортном анализе, поскольку он несколько раз упоминался. Когортный анализ – это способ смотреть на показатели (обычно LTV и retention) по группам клиентов, объединённым по какому-то признаку, чаще всего по месяцу (или кварталу) их привлечения. Например, возьмём всех клиентов, пришедших в январе – это когорта. Считаем, сколько из них совершили хотя бы вторую покупку, сколько – третью, и т.д., и сколько денег они принесли за N месяцев. Потом берём февральскую когорту и делаем то же самое. Сравнивая когорты, можно выявить тренды: улучшается ли удержание со временем или ухудшается, растёт LTV новых когорт или падает.
Зачем это нужно? Дело в том, что если ваш бизнес зависит от повторных продаж, то средний LTV “по больнице” может быть очень обманчивым показателем. Например, компания работает 1 год. Есть клиенты, пришедшие в начале года, которые уже сделали по 5 покупок. А есть пришедшие в декабре, которые успели сделать 1 покупку. Средний “пожизненный” доход на клиента за год, скажем, 2 покупки. Но это вовсе не значит, что новые клиенты ограничатся 2 покупками – просто не прошло достаточно времени. Если пытаться оценить LTV всех клиентов как 2 покупки, мы занизим будущий потенциал.

Когортный анализ решает эту проблему: мы видим кривую выживания и накопления ценности по каждой группе. Например, видим: 50% клиентов повторно покупают в первый месяц, 30% – в третий месяц и т.д., к 12-му месяцу суммарно 2.5 покупки на среднестатистического клиента. Мы можем спрогнозировать, что, вероятно, к 18-му месяцу будет ~3 покупки среднестатически. И когда пройдёт ещё время, проверим.

Кроме того, когортный анализ показывает эффект изменений. Если вы улучшили продукт или изменили маркетинг, новые клиенты (новые когорты) должны вести себя иначе. Скажем, ввели программу лояльности в июне. Когорта июля, августа и т.д. может показывать более высокий процент повторных продаж, чем когорта мая. Это сразу видно на графике или в таблице: цифры retention лучше. Значит, LTV этих когорт будет выше. Это признак того, что ваше улучшение сработало финансово. Или наоборот, если видите деградацию метрик у новых когорт – повод тревожиться (может, качество пользователей ухудшилось из-за нового рекламного канала, или продуктовые изменения не зашли).

Для расчетов юнит-экономики с когортами, как правило, строят таблицу: строки – месяцы привлечения, столбцы – месяцы жизни (1-й месяц, 2-й, 3-й…), а на пересечении – метрика (например, выручка, накопленная от когорт, или % оставшихся активных клиентов). Такая таблица может подсказать, через сколько времени клиент окупается (когда накопленный доход от когорты сравнивается с затратами на неё), а также конечный LTV (когда кривая выручки когорты выйдет на плато).

В общем, когортный анализ – лучший друг точного LTV. Начинающие могут сперва работать с усреднёнными LTV и retention, но по мере роста данных стоит перейти на когортный подход. Он сложнее в расчёте, зато гораздо точнее отражает реальность.

Когорты – это как рентген: позволяет заглянуть внутрь среднего и увидеть распределение.

Например, возьмём простой случай: кофейня продаёт кофе навынос и ввела программу “каждый 6-й кофе бесплатно” с июня. Если смотреть просто средний чек и среднее количество покупок на клиента за год – перемены будут неочевидны сразу. А когортный анализ покажет: когорта июня (клиенты, впервые купившие кофе в июне) на 20% чаще дошла до 6-й покупки, чем когорта мая. Соответственно, LTV этих клиентов выше. Значит, программа лояльности повышает retention и ценность клиента – можно продолжать и масштабировать, может быть, ещё улучшить.

Конечно, не каждое маленькое предприятие будет строить сложные когортные таблицы. Но понимание принципа важно. Даже если у вас небольшой бизнес, вы можете разделить клиентов на, скажем, “новых” и “постоянных” и смотреть показатели отдельно. Это уже элемент когортного подхода. Главное – не сваливать всех в одну кучу без разбора времени и сегмента. Иначе есть риск принять желаемое за действительное.

В конечном итоге, правильно посчитанная юнит-экономика даёт вам целый набор показателей, описывающих мини-модель вашего бизнеса. Вы словно создаёте маленький финансовый симулятор: можно покрутить “ручки” (что если конверсия вырастет? а если снизим стоимость привлечения? а если повысим цену на 10% – что будет с LTV?) и увидеть, как это влияет на прибыль на единицу. Это мощный инструмент для принятия решений. Он позволяет, например, спрогнозировать окупаемость инвестиций в маркетинг или оценить эффект от изменений в продукте. При этом важно понимать ограничения: юнит-экономика обычно не учитывает внешние факторы (конкурентов, кризисы) и требует качественных данных . Но в зоне операционного управления ей нет равных по практичности. Далеко не каждый предприниматель будет строить полноценную финансовую модель с NPV и сценарным анализом. А вот табличку юнит-экономики – вполне, это по силам любому при должном усердии.

Итак, мы обсудили, как считать и читать основные показатели. Теперь логичный вопрос: с какими трудностями обычно сталкиваются при первых расчётах? Разберём типичные ошибки, чтобы вы могли их избежать.

Типичные ошибки при расчёте юнит-экономики

Внедряя у себя подход юнит-экономики, предприниматели нередко делают схожие ошибки. Перечислим наиболее распространённые (многие из них – из практики, на которую указывает Даниил Ханин ):

• Отсутствие или плохой сбор данных по каналам. Одна из самых частых проблем – когда бизнес не ведёт детализацию, откуда пришли клиенты и сколько на них потратили. Например, дают рекламу сразу на все площадки или вообще не отслеживают источник продаж. В итоге посчитать CAC по каналам не представляется возможным – данные просто не собраны. Такая ситуация до обидного типична: «во многих компаниях отчёты ведутся в Excel, платежи не фиксируются, менеджеры не знают, откуда пришёл клиент». Без разреза по каналам нельзя понять, где вы сливаете бюджет, а где получаете хороших клиентов дёшево.Решение: с самого начала внедрить учёт источников клиентов (UTM-метки, опрос “откуда узнали”, CRM-систему) и фиксировать траты по каждому каналу отдельно.
• Не знаете точно, сколько стоил клиент. Из первой ошибки вытекает вторая: предприниматель не может с уверенностью сказать, во сколько обходится привлечение одного клиента. Например, деньги на маркетинг тратятся “как получится”, где-то учитываются, где-то нет. Или учитываются не все связанные расходы (например, забывают включить зарплату менеджера по продажам в CAC). В итоге цифра CAC либо неизвестна, либо неточная. Это подрывает всю юнит-экономику. Решение: постараться учесть все переменные затраты на привлечение. Если нет точных данных – хотя бы оценочно прикинуть. Часто помогает наладить сквозную аналитику: связать CRM (где фиксятся сделки) и рекламные кабинеты, чтобы видеть, сколько денег привело к скольким клиентам. Без понимания CAC дальнейшие расчёты бессмысленны – это один из базовых столпов.
• Не учитываются важные затраты на исполнение. Частая ошибка – посчитать только маркетинг и продажи, забыв о себестоимости и расходах на обслуживание клиента. Например, стартап посчитал: LTV клиента 500 $, CAC 400 $, “на клиента зарабатываем 100$, всё ок”. А упустили, что поддержка каждого клиента требовала часов работы инженерной службы, условно 50$ расходов, и сервис несёт накладные переменные затраты ещё 80$ на инфраструктуру. В итоге “на клиента зарабатываем” превратилось в “на клиенте теряем 30$”. Ещё пример: ресторан посчитал средний чек и расходы на маркетинг, но забыл включить себестоимость блюд – вышла иллюзия прибыли.
  
  Решение: внимательно списком перечислить все переменные расходы, связанные с одной продажей/клиентом, и убедиться, что они заложены в модель. Ханин обращает внимание: некоторые компании вообще не ведут учёт даже базовых вещей – «серьёзные люди держат информацию в голове, ничего не фиксируется – не преувеличение» . Отсюда вытекает куча ошибок в экономике. Поэтому прежде чем анализировать, убедитесь, что данные о расходах полные.
• “Деньги на счету есть – значит, можно тратить.” Эта ошибка связана с финансовой дисциплиной. Некоторые предприниматели изымают деньги или реинвестируют их “по ощущениям”, не опираясь на реальную прибыль. В контексте юнит-экономики это выглядит так: бизнес, не считая экономики на клиенте, видит остаток средств и решает, куда их направить, или сколько можно вывести себе, просто интуитивно. Например, хозяин бизнеса может вынимать деньги “потому что выручка пришла”, не удостоверившись, что эта выручка не нужна на покрытие расходов по уже привлечённым клиентам (может быть, впереди расходы по исполнению обязательств). В списке Ханина такой пункт отмечен как «деньги извлекаются, потому что есть на счёте, а не потому что есть прибыль».
  
  Пример: компания продала годовых подписок и получила большую сумму авансом, обрадовалась прибыли – и распределила деньги. А через полгода выясняется, что обслуживать этих клиентов дорого, а новых продаж нет – деньги уже потрачены, начинается кассовый разрыв.
  
  Решение: опираться на данные юнит-экономики и финансового учёта при выводе средств. Если LTV не превышает CAC, любые “лишние” деньги на счету – это обманчивый остаток, который понадобится, чтобы покрыть издержки по текущим клиентам. Следите за прибылью, а не за остатком денег.
• Неправильный выбор юнита для расчёта. Об этом говорилось ранее: если выбрана неподходящая единица анализа, выводы юнит-экономики могут быть бесполезными. Например, вы считаете экономику на заказ, а бизнес предполагает множество заказов от одного клиента с большими перерывами. Можно упустить стоимость привлечения повторно (через retargeting и т.д.). Или считаете на клиента в бизнесе, где важна каждая сделка – усредняете разные сделки одного клиента и теряете видение прибыльности по отдельности.
  Пример ошибки: считать юнитом “регистрацию” вместо “платящего клиента” – в результате LTV будет нулевым у большинства (кто не заплатил), а у тех, кто заплатил, вы не увидите отдельно экономику. Решение: ещё раз критически пересмотреть – тот ли юнит вы анализируете. Как мы отмечали, юнит должен быть привязан к смыслу, а не к удобству таблицы. Если чувствуете, что расчёты не дают ясности, возможно, стоит сменить подход (например, вместо “на заказ” перейти “на клиента” или наоборот). Юнит-экономика – гибкий инструмент, и пересмотр юнита – не ошибка, а нормальная практика, когда выясняется, что другой срез даст больше инсайтов.
• Игнорирование когорт и динамики во времени. Многие поначалу берут усреднённые показатели за весь период деятельности и на их основе считают. Это может привести к неверным выводам. Например, усреднили LTV за 3 года – получилось 10 000 ₽ на клиента. Но структура такова, что старые клиенты (3-летней давности) давали 15 000 ₽ каждый, а новые дают только 5 000 ₽ (потому что выросла конкуренция, снизилась вовлечённость). Усреднение скрывает негативный тренд – кажется, что всё нормально, LTV 10k > CAC 8k, а на самом деле последние волны клиентов уже убыточны (5k < 8k). Обратная ситуация: вы улучшаете показатели, но средний LTV тянется “хвостом” прошлого низкого retention, и вы недооцениваете эффект.
  Решение: не полениться сделать когортный или по крайней мере помесячный анализ. Смотреть отдельно на новых клиентов за последние N месяцев. Если заметны различия между периодами – не смешивать их. Также учитывать сезонность: например, LTV клиентов, привлечённых в декабре (предпраздничный ажиотаж), может отличаться от привлечённых в марте. В общем, время имеет значение. Ошибка – считать, что разницы нет.
• Разовые расчёты вместо системы. Юнит-экономику иногда считают один раз “для инвестора” или по наставлению ментора, получают какие-то цифры и… забывают про это. Через год ситуация изменилась, а модель не обновлялась. Это тоже ошибка – данные устаревают, и решения снова начинают приниматься втемную. Как отмечает Ханин, если вы пересматриваете расчёты раз в полгода, то вы фактически уже перестали управлять и просто наблюдаете последствия.
  Решение: встраивать расчёт метрик в постоянный цикл. Следить хотя бы за основными из них ежемесячно. Многие успешные компании делают дашборды, где ежедневно отражается, сколько пришло клиентов, каков CAC сегодня, какой текущий кумулятивный LTV последних когорт и т.п. Но минимум – каждый месяц или каждый спринт сверьте цифры. Если у вас “товарный” бизнес (например, продажи на маркетплейсе с низким циклом), и того чаще – хоть каждый день смотрите показатели, по словам Ханина . Постоянный мониторинг убережёт от накопления скрытых проблем.
• Неверная интерпретация и действия. Это скорее следующий шаг после расчёта, но тоже можно считать ошибкой при работе с юнит-экономикой. Например, увидев, что LTV < CAC, впадать в панику и решать “срочно всё рубить”, хотя, возможно, достаточно подправить один показатель. Или наоборот, увидев положительную юнит-экономику, успокоиться и больше ничего не делать, хотя там могут быть зарыты возможности роста прибыли (например, LTV в 2 раза больше CAC – хорошо, но может быть 3х, если улучшить конверсию).
  Решение: помнить, что юнит-экономика – это инструмент для поиска точек роста и проблем. Ошибка – думать, что сама по себе она улучшит бизнес. Нет, цифры нужно интерпретировать и предпринимать действия. Мы об этом уже говорили: юнит-экономика показывает где болит, но как лечить – решаете вы . Поэтому неправильным будет либо игнорировать “сигналы” модели, либо неправильно их трактовать (например, если CAC высокий, винить отдел продаж вместо того, чтобы проанализировать маркетинг).

Чтобы избежать всех этих ошибок, нужна финансовая дисциплина и аналитическая культура в компании. Начните с малого: фиксируйте данные, проверяйте формулы, обсуждайте выводы с командой. И – будьте честны сами с собой. Если какая-то метрика получилась неприятной, не пытайтесь её завуалировать или передвинуть “в прочие расходы”. Лучше принять реальность и решить, что с этим делать. Юнит-экономика ценна именно своей правдивостью, но эта правдивость проявится только при корректном подходе.

Как внедрить практику юнит-экономики в компании

Допустим, вы решили серьёзно заняться юнит-экономикой. Как организовать этот процесс внутри компании? Какие инструменты использовать и кто должен участвовать? Внедрение юнит-экономики – это не разовое действие, а переход к новому стилю управления, основанному на цифрах.

Вот ключевые шаги и рекомендации:

Инструменты и процессы для внедрения

1. Наладьте сбор и хранение данных. Это фундамент. Без данных юнит-экономику не построить . Убедитесь, что у вас ведётся хотя бы минимальный финансовый учёт: фиксируется выручка, себестоимость, переменные расходы, разбивка по продуктам/направлениям. Если пока всё “в голове” – срочно перенесите в таблицы или систему учета. Ханин отмечает, что до сих пор встречаются компании с миллионными оборотами, где нет никакого учёта, всё держится в голове и решается “на глазок”. С этого надо начинать – с базовой финансовой прозрачности.
2. Далее, настройте сбор маркетинговых данных: откуда приходят клиенты, сколько заявок, конверсии в продажи. Используйте CRM-систему для сделок (даже простейшую вроде таблицы, но куда заносится каждый клиент и источник, откуда он пришёл). Настройте метки в онлайновой рекламе, чтобы отслеживать каналы. Подключите веб-аналитику (Google Analytics, Яндекс.Метрику) – там можно видеть и конверсии, и LTV в электронных коммерциях. Если бизнес офлайн – спрашивайте клиентов “Как узнали о нас?” и отмечайте это. Главная цель – накапливать данные по каждому этапу воронки, по каждому заказу/клиенту.
3. Используйте доступные инструменты для расчётов. На первом этапе не нужно сложного или дорогого софта. Отлично работает старый добрый Excel / Google Sheets. Много успешных предпринимателей начинали считать юнит-экономику именно в таблицах. Создайте таблицу, где сводятся ваши расходы и выручка по юнитам. Например, лист “Маркетинг” – расходы по каналам за месяц, лист “Продажи” – количество клиентов, их средний чек, повторные продажи. А потом сводный лист расчётов метрик. Это не так сложно, как кажется. Более того, существует много готовых шаблонов юнит-экономики – поиск в интернете на русском и английском (“unit economics template Excel”) выдаст варианты. Их можно адаптировать под себя.
4. Когда данных станет много или потребуется автоматизация, можно подключить BI-инструменты: Power BI, Tableau, Data Studio – для построения дашбордов, которые будут автоматически обновляться. Но это шаг номер два. Шаг номер один – убедиться, что люди в вашей команде понимают логику расчётов. Таблица, составленная вручную, кстати, этому очень способствует.
5. Внедрите регулярный цикл расчёта и пересмотра. Юнит-экономика должна считаться регулярно (ежемесячно, ежеквартально – в зависимости от интенсивности бизнеса). Назначьте ответственного, кто будет обновлять показатели. Хорошая практика – в конце каждого месяца формировать небольшой отчет по основным метрикам: сколько привлекли клиентов, какой CAC по каждому каналу, каков обновлённый LTV (например, наблюдая последние когорты), где узкое место. Этот отчет обсуждать на планёрке. То есть, сделать так, чтобы юнит-экономика вошла в DNA вашего управления.
6. Можно ориентироваться на советы Ханина по частоте: если вы в розничной торговле (“товарка”) – имеет смысл смотреть показатели хоть каждый день, ибо всё меняется быстро . Если в услугах или SaaS – хотя бы раз в спринт (раз в 2 недели или месяц). Главное – не раз в год. Мир меняется, конкуренты не спят, данные устаревают.
7. Используйте специализированные сервисы при необходимости. Сейчас появляются онлайн-сервисы, заточенные под расчёт юнит-экономики. Например, некоторые CRM и аналитические платформы (Roistat, Komagic и др.) предлагают отчёты по LTV/CAC, сквозную аналитику. Есть и более специализированные продукты. Даниил Ханин, например, продвигает собственные сервисы для юнит-экономики (в подкасте упоминалось, что он этим занимается) . Такие инструменты могут автоматически подтягивать ваши данные из разных источников и считать метрики. Если бюджет позволяет, их можно попробовать – это сэкономит время и покажет какие-то инсайты. Однако будьте осторожны: понимание логики важнее софта. Нельзя полностью отдавать на аутсорс мышление о бизнес-модели. Поэтому даже используя сервис, разбирайтесь, откуда цифры и что они значат. Иначе рискуете получить “ещё одну отчётность”, которая не интегрирована в реальное управление.
8. Связывайте юнит-экономику с управленческими решениями. Внедрение практики – это ещё и изменение культуры. Обучите команду смотреть на эти метрики и обсуждать их. Например, на ежемесячных встречах по маркетингу обязательно разбирайте стоимость привлечения по каналам и качество клиентов с этих каналов (их LTV). При планировании акций смотрите, как они повлияют на средний чек и маржу. Постепенно сотрудники привыкнут обосновывать свои инициативы цифрами юнит-экономики: “Эта акция снизит средний чек, но повысит конверсию, по расчётам LTV останется положительным” – вот такой разговор показатель здорового внедрения.

Роли и компетенции: кто должен считать юнит-экономику

Кто в команде отвечает за юнит-экономику? В идеале – все понемногу, каждый на своём участке. Но выделим основные роли и их участие:

• Предприниматель/Генеральный директор. На владельце или CEO лежит ответственность за то, чтобы юнит-экономика вообще использовалась в управлении. Руководитель должен требовать эти цифры, принимать по ним решения и культивировать культуру “доказательного” (data-driven) менеджмента. Также именно руководство обычно устанавливает целевые показатели юнит-экономики: например, LTV/CAC >= 3, окупаемость рекламы не больше 6 месяцев, маржинальность юнита >= 30% и т.п. Эти ориентиры затем транслируются команде. Гендиректору важно понимать основы расчетов, даже если он не сам считает – чтобы не быть заложником чужих интерпретаций.
• Финансовый директор/финансист/бухгалтер. Этот человек обеспечивает корректность исходных данных и помогает с расчетами прибыльности. Он следит, чтобы все расходы учитывались, чтобы не терялись переменные издержки. Часто финансовый директор участвует в построении модели юнит-экономики, особенно если она сложная. Например, разносит косвенные расходы пропорционально единицам, если нужно, или считает маржинальность по продуктам. Финансовая функция гарантирует, что цифры сходятся с реальностью (проверяет, что сумма прибыли по всем юнитам коррелирует с общей прибылью по P&L, и т.д.). Также финансист может считать и отслеживать порог окупаемости (через сколько месяцев клиент окупает CAC), что тоже относится к юнит-экономике.
• Маркетолог/специалист по росту. Маркетинг отвечает за половину уравнения – за CAC и воронку привлечения. Поэтому маркетинговая команда должна быть глубоко вовлечена. Они должны знать свой целевой CAC, понимать LTV клиентов, которых они приводят, и постоянно искать пути снизить стоимость привлечения или улучшить качество клиентов (например, таргетироваться на тех, у кого выше LTV). Маркетолог анализирует эффективность каналов: сколько стоит клиент с каждого канала, какой у этих клиентов LTV, какая конверсия. Эти данные затем используются для бюджетирования маркетинга. Без участия маркетинга юнит-экономика неполна: она бы превращается просто в анализ прибыли на клиента, но как влиять на CAC – знает маркетинг. В крупных компаниях выделяют роль аналитика маркетинговых метрик, который специализируется на LTV, CAC, ROMI и прочих связанных показателях. В небольших бизнесах сам маркетолог или руководитель маркетинга должен это делать. Например, запуск новой рекламной кампании всегда должен сопровождаться прогнозом: какой ожидаем CAC и окупаемость, и потом фактическим подсчётом этих показателей.
• Продуктовый менеджер/менеджер по работе с клиентами. Эта роль критична для роста LTV и удержания. Продукт-менеджер (для цифрового продукта) или менеджер по сервису (для услуг) фокусируется на том, чтобы клиент получил ценность и остался надолго. Они используют данные юнит-экономики, чтобы понять, где “протечки” после привлечения. Например, видят: клиенты пробуют продукт, но через месяц 50% отваливаются (низкий retention) – значит, надо улучшать онбординг, качество сервиса, функциональность. Или видят: средний чек ниже, чем мог бы быть – думают, как допродать ещё, увеличить ARPU (ввести доп. услуги, пакеты). Product/Growth команда должна ставить эксперименты и измерять их эффект на LTV, APC, конверсии. Именно они реализуют улучшения, которые потом проявляются в цифрах юнит-экономики. Внедрение юнит-подхода часто меняет мышление продуктовых специалистов: они начинают говорить не только о вовлечении и удовлетворённости, но и о ценности клиента в деньгах. Например, продуктник может сказать: “Если мы сделаем эту функцию, она по нашим расчётам повысит удержание на 10%, что увеличит LTV с 5000 до 5500 ₽ – это окупит затраты на разработку за 5 месяцев”. Вот это показатель зрелости – когда продуктовые решения просчитываются в таких терминах.
• Аналитик данных/бизнес-аналитик. Если в команде есть аналитик, именно он зачастую становится главным “считальщиком” юнит-экономики. Он собирает данные из разных систем (финансы, маркетинг, CRM), сводит воедино, рассчитывает метрики, строит когортные модели, красиво визуализирует и презентует команде. Также аналитик может делать прогнозы: например, моделировать разные сценарии изменения показателей (а что будет с LTV/CAC, если повысим цену на 10%? если улучшим конверсию на 5%?). Это помогает руководству принимать решения на опережение. Компетенции аналитика – умение работать с данными (SQL, Excel), понимание статистики, умение визуализировать (графики, дашборды) и, конечно, разбираться в бизнес-моделях. Хороший аналитик не просто даст цифры, но и объяснит их смысл: скажет “вот здесь у нас провал, потому что…”. В небольших командах роль аналитика может выполнять сам основатель или финансовый директор. Главное, чтобы кто-то глубоко копал данные и вытаскивал инсайты, а не ограничивался верхнеуровневой картиной.
• Внешний консультант/ментор (опционально). Если в компании нет экспертизы, имеет смысл пригласить стороннего эксперта по юнит-экономике на раннем этапе. Он поможет настроить модель, обучит команду её вести, укажет на возможные подводные камни. Иногда достаточно разовой консультации, иногда – проекта на несколько недель, чтобы вместе построить и интерпретировать юнит-экономику. Консультант также может принести бенчмарки из отрасли (например, какой LTV/CAC обычно считается хорошим для вашего сектора). Но важно, чтобы после его ухода команда могла самостоятельно работать с моделью. Передача компетенции – ключевой момент. В противном случае расчёты заглохнут спустя время. В целом, если у вас уже есть финансист и маркетолог с головой на плечах, они вдвоём способны поднять тему юнит-экономики и без консультанта. Но если чувствуете пробел знаний – лучше один раз привлечь и научиться, чем наделать ошибок.
• Команда в целом. Вовлеките сотрудников, даже которые не непосредственно считают показатели, в культуру юнит-экономики. Простыми словами объясните, какие метрики главные и почему. Например, менеджерам по продажам: “Нам важно не просто количество сделок, но и маржа по ним, потому что мы хотим, чтобы каждая сделка была прибыльной. Поэтому будем считать вашу эффективность не только по выручке, но и по маржинальному доходу на сделку”. Или менеджерам по рекламе: “Следим не за ценой клика, а за ценой клиента – можете гнать хоть дорогой трафик, если он конвертируется лучше и даёт прибыль”. Когда вся команда говорит на языке цифр, вероятность ошибок снижается, а эффективность действий растёт. Юнит-экономика может даже использоваться как элемент мотивации: например, премия маркетологу – если удержал CAC в пределах плана при заданном количестве лидов; премия продуктовой команде – если увеличили retention на X%, повысив LTV.

Итого, для внедрения вам нужны люди, ответственные за: сбор данных (часто IT и аналитик), расчет и анализ (аналитик/финансист), и действия по улучшению (маркетинг, продукт). Свяжите их в один рабочий цикл. Сделайте, к примеру, рабочую группу по юнит-экономике, которая ежемесячно встречается: финансист принес цифры, маркетолог и продукт – гипотезы, что улучшать, CEO – решения и приоритезацию. Не должно быть ситуации, что цифры посчитаны, рапортуются, но никому не принадлежат. Назначьте владельца метрик – того же аналитика или финансового директора – ответственного за актуальность и качество данных. А владельцами улучшений – соответствующих менеджеров направлений.

Нельзя не упомянуть про инструменты визуализации: очень полезно вывести основные показатели на дашборд, видимый всем. Например, экран в офисе или в общей папке – где каждый может посмотреть текущий CAC, LTV последних когорт, график динамики. Это повышает осведомлённость и вовлечённость. Когда метрики на виду, возникает здоровый дух соревнования и ответственности: команда видит прямое отражение своих действий.

ЗАПИСАТЬСЯ НА ДЕМО-СТЕНД ПО BI-КОНСТРУКТОРУ В БИТРИКС24

Отдельно стоит сказать про методологию внедрения изменений. Ханин описывает её так: “нет магии, только методичность: спринт – измерили юнит-экономику – нашли слабое место – сфокусировались – изменили – повторили” . То есть, интегрируйте цикл юнит-экономики в методику Agile, если вы ею пользуетесь. Например, раз в спринт команда смотрит метрики, определяет главное узкое место (например, низкий коэффициент активации клиентов), планирует фокус этого спринта на его улучшение, внедряет изменения, в конце спринта снова меряет и смотрит эффект. Потом выбирает новое слабое место. Такой циклический процесс улучшения, подкреплённый данными, творит чудеса. Он позволяет за несколько итераций значительно улучшить показатели, которые раньше “висели”. Причём это касается и стартапов, и больших компаний – улучшать метрики можно всегда, вопрос лишь в выявлении наиболее критичных точек. Юнит-экономика как раз подсвечивает, куда приложить усилия, чтобы получить максимум результата при минимуме затрат.

Подытоживая: внедрение юнит-экономики требует комбинации правильных инструментов (учёт, аналитика) и людей (финансы, маркетинг, продукт, аналитика) под руководством первых лиц. Но награда за это – значительно более осознанное управление. Вы перестаёте стрелять в темноте и начинаете целиться точно в цель, опираясь на факты. А главное – перестаёте спорить мнениями. Данные юнит-экономики становятся общим языком для всех отделов: и маркетинг, и продажи, и продукт оперируют понятиями стоимости и ценности, понимают друг друга и бизнес в целом.

С чего начать: рекомендации для предпринимателей

Как практически приступить к использованию юнит-экономики? Ниже – пошаговый план для предпринимателя, который хочет быстро получить первые результаты, не вкладывая больших средств:

1. Соберите исходные данные и наведите элементарный порядок в учёте. Если у вас ещё нет таблицы или системы, где ясно расписаны ваши доходы и расходы – создайте её. Для начала запишите хотя бы за последний месяц (или лучше квартал) все затраты на привлечение клиентов (реклама, маркетинг) и количество полученных клиентов/заказов. Также посчитайте переменные расходы на выполнение продаж (себестоимость товаров, закупки, доставка, комиссии). Это даст базу. Пример: вы потратили за месяц 200 000 ₽ на рекламу, получили 500 заказов, из них выручка 1 млн ₽, себестоимость товаров 600k ₽. Уже можно прикинуть: на один заказ рекламы ~400 ₽, маржа с заказа ~800 ₽ (средний чек 2000 ₽ – себестоимость 1200 ₽). Значит, один заказ в среднем принёс 800 ₽ валовой прибыли и 400 ₽ расходов на маркетинг – условно +400 ₽. Просто прикидывая такие вещи на бумаге, вы уже начинаете считать юнит-экономику. Если данных нет вообще – начните их собирать немедленно, хотя бы вручную. Без цифр, увы, ничего не посчитать. Возможно, придётся покопаться в старых отчетах, выписках, поспрашивать сотрудников – это нормально. Потратьте день-два на сбор основного.
2. Определите, что будете считать юнитом на стартовом этапе. Выберите тот юнит, про который у вас больше всего данных и понимания. Для интернет-магазина логично начать с заказа (средний чек, маржа, стоимость заявки). Для сервисного бизнеса – с клиента (сколько стоит привлечь один новый контракт и сколько он приносит за раз). Для подписки – с подписчика. Не пытайтесь сразу охватить всё. Выберите главное направление. Например: вы имеете и разовые продажи, и подписки – можно поначалу сконцентрироваться на подписках, если они ключевой источник дохода. Чётко сформулируйте: “юнит = X”. Это сфокусирует сбор метрик.
3. Рассчитайте базовые метрики для вашего юнита. Вручную или в таблице посчитайте:
   • CAC – сколько вышло затрат на один юнит. (Из шага 1 уже есть пример.)
   • Доход на юнит – сколько приносит один юнит (если юнит = клиент, то средний доход на клиента; если заказ – средний чек).
   • Переменные издержки на юнит – себестоимость, доставки, и т.п.
     Делим суммарные переменные затраты на число юнитов.
   • Маржинальная прибыль на юнит = доход – переменные издержки.
   • Отношение LTV/CAC – если ваш юнит предполагает повторные платежи, прикиньте LTV. Если данных мало, можно сделать грубую оценку. Например: средний клиент купил 2 раза за год, значит LTV по выручке = 2 * средний чек, а по прибыли = 2 * маржинальная прибыль с покупки. Сравните с CAC.
   • Конверсия (если актуально) – посчитайте простейшую конверсию: сколько посетителей сайта стало клиентами, или сколько звонков завершилось продажей. Даже приблизительно (“у нас ~100 звонков в месяц и ~25 сделок, значит конверсия 25%”) – уже хорошо.
   • Пример: у вас стоматологическая клиника. За месяц 100 новых пациентов, потратили на рекламу 150k ₽. CAC = 1500 ₽ на пациента. Средний чек первого визита 3000 ₽, себестоимость (расходники, врач) 1000 ₽ -> маржа 2000 ₽. Из 100 пациентов примерно 30 вернутся повторно в течение года (предположим, на ещё 2 визита в среднем). Значит грубый LTV (маржа) = первый визит 2000 + два повторных по 2000 = 6000 ₽. Сопоставляем: LTV 6000 vs CAC 1500 – на первый взгляд нормально, 4х. Это прикидка, но она уже дает понять, что на одного нового пациента вы тратите 1500 и за год получаете 6000 маржи. Хорошо? Хорошо, но можно глубже – например, есть ли постоянные пациенты без рекламы? Или сколько стоит привлечь через разные каналы? Для начала достаточно общей картинки.
4. Запишите эти метрики. Это ваш “первый блин” юнит-экономики. Он может быть комом – не страшно. Главное, вы структурировали цифры. Часто уже на этом этапе предприниматель замечает что-то неожиданное. Например: “Ничего себе, мы в среднем тратим 500 рублей, чтобы продать товар с маржой 300 рублей – а ведь мы работаем в минус, получается!” или “Стоп, средний чек-то 100 рублей, а смс-уведомления нам стоят 5 рублей на клиента – 5% от выручки уходит на смски, ого”. Такие инсайты возможны даже без сложных моделей.
5. Проанализируйте, где слабые места и возможности. Глядя на ваши первые метрики, спросите себя:
   • Показывают ли они, что вы зарабатываете на каждом юните? (Если нет – красный флаг, срочно разбираться.)
   • Какой элемент наиболее “узкий”? Это может быть слишком высокий CAC, низкий средний чек, маленькое число повторных покупок или огромная себестоимость.
   • Есть ли примеры явного перерасхода? Например, один канал рекламы дал очень дорогих клиентов. Или какой-то товар всегда продаётся с убытком из-за скидок.
   • Где запас для роста? Может, вы видите, что LTV намного выше CAC – тогда можно агрессивнее инвестировать в маркетинг, пока не выровняется. Или понимаете, что конверсия плохая – значит, улучшение её даст прирост.
6. Сформулируйте 1-3 гипотезы. Пример: “Кажется, наши скидки на первый заказ слишком большие – мы теряем половину маржи. Если их сократить, маржа на юнит вырастет с 500 до 800 ₽, тогда LTV/CAC станет намного лучше”. Или “Мы обнаружили, что канал X приносит клиентов за 300 ₽, а канал Y – за 700 ₽. Надо перераспределить бюджет в пользу X”.
   Также отметьте, каких данных вам не хватило для полного понимания. Например, вы узнали средний чек, но вам теперь любопытно, а сколько покупок делает клиент за год – надо собрать эту инфу. Или не знаете, какой % клиентов уходит после первого месяца – повод внедрить трекинг.
7. Примите первые действия и эксперименты. Не откладывая, попробуйте внедрить небольшие правки на основе вашего анализа. Начните с самых дешёвых и быстрых мер – “low-hanging fruit”. Это может быть:
   • Перераспределение рекламного бюджета. Урезать заведомо неэффективные каналы (где CAC слишком высок) и направить больше денег в эффективные. Это почти бесплатно и сразу влияет на CAC.
   • Поднятие цены или сокращение скидки, если вы увидели, что маржа слишком низкая. Попробуйте на небольшом сегменте или товаре – что будет, если цена чуть выше? Не отпугнёт ли клиентов? Иногда даже +5% к цене сильно улучшает экономику, а спрос не проседает.
   • Улучшение конверсии на сайте. Например, добавить понятный призыв к действию, упростить форму заказа. Если видите, что трафик есть, а конверсия низка – это быстро можно попытаться исправить без вложений (лишь трудоемкость).
   • Работа с повторными продажами: разошлите письма или сообщения прошлым клиентам с напоминанием или спецпредложением. Затраты минимальны, а часть клиентов вернётся за повторной покупкой, увеличив LTV. Например, пустой email-рассылкой можно поднять retention на пару процентов – это уже деньги.
   • Учёт и аналитику усилить: решите, где вам нужно получать данные регулярно, и настройте. Например, подвяжите Google Analytics к сайту электронной коммерции, чтобы он считал вам конверсии и средний чек автоматически. Или начните отмечать источник каждого нового клиента в вашей таблице, если раньше не делали этого.
8. Цель – быстро получить первые улучшения цифр или хотя бы убедиться в корректности модели. Даже если вы просто убедились, что “всё примерно ок” – хорошо. Если нашли проблему и поправили – отлично. Главное, не затягивайте: первые шаги вдохновят команду и вас продолжать.
9. Встройте юнит-экономику в свою регулярную рутину. После первых проб и исправлений, закрепите практику. Например, заведите правило: каждое 1-е число месяца – вы или ответственный сотрудник обновляет ключевые метрики за прошлый месяц (сколько привлекли, сколько потратили, какой средний чек, и т.д.). Фиксируйте их в динамике. Через пару месяцев у вас появится история наблюдений – можно будет строить графики и видеть тренды. Параллельно, проведите короткий брифинг с командой. Объясните коллегам, что вы теперь будете смотреть на такие-то показатели. Поделитесь некоторыми цифрами (необязательно всеми, но основными – CAC, средний чек, маржа). Честно скажите: “Ребята, выяснили интересную вещь – половина наших товаров продается с минимальной маржой, давайте подумаем, как увеличить допродажи”. Когда люди вовлечены, они начинают предлагать идеи. Возможно, продавцы скажут: “А давайте предлагать аксесуары к товару, чтоб чек побольше – клиенты часто сами спрашивают”. Отлично, вот вам инициатива улучшения юнит-экономики, рожденная в команде.
10. Учитесь и привлекайте опыт по мере роста. По мере того, как вы освоили базис, углубляйтесь. Почитайте статьи (мы дали ссылки на источники, в конце упомянем еще). Узнайте бenchmarks для своей отрасли – может, на профильных форумах спрашивали: “какой LTV и CAC у вас в онлайн-образовании?”и т.п. Сравнение с рынком полезно, но не впадайте в крайности: каждое бизнес-модель уникальна, лучше соревнуйтесь с собой прошлым. Если чувствуете неуверенность, можно пройти курс или нанять эксперта, как упоминалось выше. Но теперь-то вы уже будете разговаривать с ним на одном языке, с понимаем дела.

Наконец, главный совет – начните считать хоть как-нибудь, но уже сейчас. Совершенно нормально, если поначалу ваша модель будет грубой. Лучше иметь примерно верное представление, чем вообще никакого. Вы всегда успеете её уточнить. Юнит-экономика – это итеративный процесс. Сделали черновик – применили – убедились/исправили – сделали лучше. Бизнес тоже меняется, поэтому эта работа никогда не “закончится”, она станет частью постоянного управления. Но именно поэтому она так ценна. Цифры будут показывать вам реальность, иногда нелицеприятную, но полезную. И со временем вы уже не сможете без них принимать серьёзные решения – рука сама потянется “а посчитать?”.

Вспомним слова, которые стоит держать в голове: юнит-экономика не волшебная палочка, а просто инструмент, соединяющий процессы и цифры и снижающий риск ошибки. Упорство, системность и честность – вот что нужно, чтобы этот инструмент приносил пользу . Даже если вы терпеть не можете цифры, подумайте о них как о карте: без карты можно плутать долго, а с картой – быстрее прийти к цели. Юнит-экономика нарисует для вас карту вашего бизнеса – где вы зарабатываете, а где теряете, куда можно смело шагать, а куда лучше не соваться. И это знание способно сэкономить вам и деньги, и нервы, и иногда может сам бизнес спасти от краха.

Кстати, можно начать с демо-конструктора в Битрикс24, где специалисты “Соли” помогут разобраться и настроить аналитику именно под ваш бизнес.

Заключение

Юнит-экономика преобразует управление бизнесом из интуитивного творчества в управляемый процесс на основе данных. Она не отменяет предпринимательскую смелость или креативность – но подкрепляет их цифрами, направляет в верное русло. Считая показатели на уровень каждого клиента или продукта, вы приобретаете чёткое понимание: какая часть ваших усилий действительно приносит прибыль, а какая – лишь маскируется под успех. В условиях, когда «решения принимаются не на основании данных, а на ощущениях» – очень распространённая картина в бизнесе – юнит-экономика действует отрезвляюще. Она заставляет взглянуть правде в глаза и принять факты.

Важно помнить, что юнит-экономика – не панацея и не гарантия вечного процветания. Бизнес – сложная система, и могут влиять внешние факторы, конкуренты, форс-мажоры. Однако применение юнит-экономики значительно снижает вероятность фатальной ошибки, когда компания гибнет из-за просчётов в модели. Это как система раннего оповещения: проблемы будут видны заранее, и у вас будет шанс их решить. Как минимум, вы не окажетесь в ситуации “мы банкроты, но не знаем почему” – вы будете точно знать почему и, вероятно, не доведёте до банкротства.

Подводя итог: юнит-экономика – это необходимый инструмент здорового бизнеса, особенно в современной цифровой экономике, где царит конкуренция метрик. Если у вас всё “вроде бы работает” без неё – поверьте, с ней может работать ещё лучше. А если у вас не работает, тем более начать надо с неё – чтобы понять, где проблема. Это несложно, не требует высшего математического образования или дорогих консультантов, зато приучает принимать решения на языке денег, а не эмоций.

Берите на вооружение изложенные подходы, используйте примеры и советы. Посчитали – сделали выводы – улучшили – повторили. Такая методичность действительно творит чудеса, превращая управление бизнесом в понятный и даже увлекательный процесс. Вы словно управляете рычагами: подкрутил конверсию – увидел рост LTV, оптимизировал расходы – снизился CAC, а следом выросла прибыль. Бизнес перестаёт быть “чёрным ящиком” и становится прозрачной моделью, которой вы уверенно рулите.

И, наконец, помните главную мысль: юнит-экономика показывает, зарабатываете ли вы на самом деле. Если ответ “нет” – лучше узнать об этом сейчас и что-то изменить, чем жить в приятной иллюзии до поры до времени. А если “да” – она покажет, где именно вы зарабатываете больше всего, чтобы вы могли масштабировать успех. В любом случае, владение этой информацией делает вас сильнее как предпринимателя. Поэтому внедряйте юнит-экономику, учитесь понимать цифры своего бизнеса – и тогда решения станут точнее, рост устойчивее, а ночи – спокойнее.

По материалам подкаста «Пуд соли» с Даниилом Ханиным и других источников: и др.

Хотите увидеть, как построить аналитику и считать юнит-экономику вживую?

Записывайтесь на демонстрацию BI-конструктора в Битрикс24 с экспертами “Соли”- покажем, как визуализировать ключевые метрики, настроить воронки и связать всё в единую картину.